به گزارش مبل زیبا به نقل از مهر، صنعت فولاد جهان امروز در میانه یک دگردیسیِ عمیق و چندلایه قرار دارد؛ گذاری تدریجی اما شتابنده از مدلهای سنتیِ مبتنی بر تناژ و ظرفیت سازیِ صِرف به سمت مدلهای پیشرفته ای که بر پایه دانش، خدمات مهندسی، دارایی های نامشهود و نوآوریِ فرآیندی استوار شده اند. در این فضای متحولِ جهانی، گروه فولاد مبارکه با بیان و اجرای یک تغییر جهتِ استراتژیکِ بنیادین، نه فقط درحال بازتعریفِ هویتِ سازمانی خویش است، بلکه در تلاش است تا مرزهای مرسومِ صنعت فولاد در ایران و منطقه را جابه جا کند. این تحول، در واقع گذاری عمیق از «سخت افزارِ تولید» به «مغزافزارِ نوآوری» است؛ مسیری که با هدفِ خودکفاییِ فناورانه، بومی سازیِ دانش فنیِ پیشرفته و در نهایت صادراتِ لایسنس و خدمات مهندسی طراحی شده است.
چنین نگاهی نه فقط شرکت را در مقابل نوساناتِ ادواریِ بازارهای جهانی بیمه می کند، بلکه آنرا به موتور پیشرانِ «پیچیدگیِ اقتصادی» در سطح ملی بدل می سازد؛ مفهومی که به اذعان خیلی از اقتصاددانانِ توسعه، شرط اصلیِ عبور از اقتصادِ مبتنی بر منابع به اقتصادِ مبتنی بر دانش و خلاقیت است.
این مسیرِ تکاملی که ریشه در دورانِ حماسه سازِ بعد از جنگ تحمیلی دارد، با مأموریتِ راهبردیِ «بازسازی» شروع شد؛ دورانی که در آن شعله های صنعت باردیگر افروخته شد و امروزه آن تجربه پایداری، به بلوغِ نوسازی و نوآفرینی رسیده است. در همین خصوص فولاد مبارکه توانسته بازسازی بخش های مختلف را با قدرت و جدیت پیش ببرد و موفقیتهای قابل ملاحظه ای نیز دراین خصوص حاصل شده است.
گذار از عملیات محوری به دانشی شدن؛ معماریِ یک سازمانِ فناورِ تمام عیار
مهم ترین وجه تمایزِ این تغییر پارادایم، در تحولِ بنیادینِ جایگاه و کارکردِ «تحقیق و توسعه» در ساختار سازمانی فولاد مبارکه نمود پیدا می کند. در مدلهای سنتیِ حاکم بر صنایع سنگین کشور، واحدهای مطالعه و توسعه همیشه بعنوان «مراکز هزینه» نگریسته می شدند؛ واحدهایی که بدون ایجادِ درآمدِ مستقیم، بودجه مصرف می کردند و ارزش آفرینیِ آنها اغلب در کوتاه مدت قابل اندازه گیری نبود. اما در پارادایم جدیدِ فولاد مبارکه، این نگاه دگرگون شده است. امروزه، R&D به قلبِ خلق ثروت و یکی از اصلی ترین «مراکز سود» سازمان تبدیل گشته است. این تغییرِ مفهومی، به خودیِ خود یک انقلابِ مدیریتی محسوب می شود؛ برای اینکه کلِ منطقِ سرمایه گذاری، اختصاص بودجه و ارزیابیِ عملکرد در سازمان را دگرگون می کند.
نشانه ی عینیِ این بلوغِ فناورانه را می توان در توانمندیِ فولاد مبارکه برای «مدیریتِ دانشِ نهفته در فرآیندهای تولیدی» مشاهده کرد. جایی که شرکت قادر شده است، بدونِ کمترین اتکا به لایسنسورهای بین المللی و در شرایط تحریم، کوره های ذوب خویش را بازطراحی، بازسازی و راه اندازی مجدد کند، یعنی دستیافتن به «کد منبع» تولید فولاد.
باید به خاطر داشت که فورا بعد از پایان جنگ، موضوع بازسازیِ بنیادینِ فولاد با تأکید بر اراده داخلی آغاز شد و با همین رویکردِ جهادی، اتفاقات خیلی مبارکی در پهنه صنعت رخ داد. پیشرفت های چشم گیر و خیره کننده ای که امروز شاهد آن هستیم، گواهی بر این مدعاست که حرکت از «بازسازیِ بعد از جنگ» بسمت «نوسازیِ مدرن»، با موفقیتی تام انجام شده است.
این یعنی سازمان به درجه ای از خودآگاهیِ فنی و مهندسی رسیده است که می تواند از یک مصرف کننده صرف و همیشگیِ تکنولوژی، به یک خالق و توسعه دهنده فناوری تبدیل گردد. این خودآگاهیِ فنی، امکانِ پیاده سازی مفاهیم پیشرفته ای نظیر هوشمندسازی خطوط تولید، بهینه سازی انرژی، بازیافت حرارتی و استفاده از الگوریتم های داده محور برای کنترل کیفیت را فراهم آورده است.
در چنین فضایی، دانش دیگر یک کالای وارداتی نیست، بلکه یک «داراییِ استراتژیک» است که به صورت مستمر تولید، ذخیره، بازتولید و تکثیر می شود. این رویکردِ تحول آفرین، اما، محدود به مرزهای سازمان باقی نمانده است. فولاد مبارکه با نگاهی هوشمندانه، در حالِ ایجاد و تقویت یک «اکوسیستمِ نوآوریِ باز» است. تعامل ساختاریافته با شرکت های دانش بنیان، استارتاپ های فناور، صندوق های سرمایه گذاری خطرپذیرِ شرکتی (CVC) و شبکه های تامین کننده فناوری، نشان میدهد که مدیریت ارشد شرکت به خوبی دریافته است که نوآوریِ بزرگ، درون دیوارهای یک سازمان منزوی متولد نمی گردد، بلکه در محلِ تلاقیِ ایده ها، سرمایه ها و استعدادهای متعدد شکل می گیرد. این رویکردِ شبکه ای، به شرکت اجازه می دهد تا از چابکی، سرعت و خلاقیتِ استارتاپ ها بهره مند شود، بدون آنکه گرفتار بروکراسیِ سنگین و فرآیندهای کندِ تصمیم گیری در سازمان های بزرگ و پیچیده شود. نتیجه ی این هم افزایی، تبدیل شدنِ هزینه های سنگینِ مطالعه و توسعه به جریان های درآمدیِ متنوع و پایدار است؛ جایی که فناوری های بومی سازی شده در حوزه های حیاتیِ نظیر فولاد سبز و بهینه سازی انرژی، نه فقط مصرف داخلی را کم می کنند، بلکه قابلیت تجاری سازی و صادرات به بازارهای منطقه ای را نیز پیدا می کنند.
نکته ی حائز اهمیت دیگر، تطابق کامل این مسیر با الگویِ تحولِ شرکت های پیشروی جهانی است. بررسی تطبیقی نشان میدهد که غول های صنعت فولاد نظیر «پوسکو» در کره جنوبی، «نیپون استیل» در ژاپن و شرکت های مهندسیِ برتر اروپایی نظیر «دانیلی» و «اس ام اس گروپ»، همگی مسیر مشابهی را برای تضمینِ بقا و حفظ رقابت پذیری خود طی کرده اند. پوسکو با ابداعِ مفهوم «بازاریابیِ راه حل»، نشان داد که فروشِ فولاد به همراهِ خدمات مهندسی، ارزش افزوده ای به مراتب بیشتر از فروشِ صرفِ ورق فولادی به وجود می آورد. نیپون استیل با تشکیل یک بازوی مهندسیِ قدرتمند، توانست از دانشِ انباشته شده ی خود برای صدور لایسنس در حوزه ی فولاد سبز و بهره وری انرژی استفاده نماید. و نهایتاً، شرکت هایی نظیر دانیلی و اس ام اس گروپ از ابتدا بر این اصل بنا شده اند که سود اصلیِ آنها نه از فروشِ محصول نهایی، بلکه از فروشِ «دانشِ طراحی، مهندسی و ساختِ خطوط تولید» تامین می شود. فولاد مبارکه با هدف گذاریِ خود، در واقع در تلاش است تا ضمن تلفیقِ تجارب موفق این الگوها، نسخه ای بومی و منطقه ای از این مدل کسب وکارِ دانش بنیان را خلق کند؛ نسخه ای که بتواند ایران را از یک واردکننده و مصرف کننده تکنولوژی، به یک صادرکننده و خالق آن در سطح منطقه تبدیل کند.
بازسازی جهادی فولاد مبارکه بعد از جنگ رمضان
چشم انداز بلند مدت و بلندپروازانه ای که فولاد مبارکه برای خود ترسیم کرده است، فراتر از افزایش صرف ظرفیت اسمی تولید است. هدف غایی این شرکت، تبدیل شدن به یک صادرکننده معتبر لایسنس و یک پیمانکار اصلیِ پروژه های EPC (مهندسی، تامین تجهیزات و ساخت) در سطح منطقه است. این بدان معناست که فولاد مبارکه در افق بلندمدت، نه فقط به تولید فولاد ادامه می دهد، بلکه «دانشِ تولید فولاد» را نیز بعنوان یک کالای پرارزش و راهبردی به سایر کشورهای منطقه صادر می کند. این تغییرِ جایگاه در سیستم ارزش جهانی، سه دستاوردِ بزرگِ ساختاری، اقتصادی و ژئوپلیتیک را بهمراه خواهد داشت:
نخستین موفقیت، ارتقاء جایگاه ژئوپلیتیک و صنعتی ایران در منطقه است. وقتی یک کشور به «مرجع مهندسی» در یک صنعت راهبردی تبدیل گردد، قدرت چانه زنیِ آن در معادلات منطقه ای و بین المللی به طرز قابل ملاحظه ای افزایش خواهد یافت. دیگر کشورها برای دسترسی به دانش فنی، ناگزیر از تعامل و همکاری با شرکت های ایرانی خواهند بود. این یعنی خلق یک «قدرت نرمِ صنعتی» که تأثیرات آن فراتر از مرزهای اقتصاد و وارد عرصه دیپلماسی نیز می شود.
دومین موفقیت، تحقق تاب آوری ساختاری در مقابل تحریمها و محدودیت های بین المللی است. تجربه دهه های اخیر به خوبی نشان داده است که تحریمها به طور عمده بر وارداتِ تجهیزات، قطعات حساس و لایسنس های فناورانه متمرکز هستند.
در واقع، بعد از عبور از جنگ سخت، امروز در میانه یک «جنگ تکنولوژی» هستیم؛ اما اگر کشوری صاحبِ تمامی لایه های دانش و فناوری یک صنعت راهبردی باشد، این تحریمها نه فقط کارآیی خویش را از دست می دهند، بلکه به مهلتی برای تسریعِ خودکفایی و نوآوری تبدیل می شوند. در چنین شرایطی، صنعت فولاد ایران به یک «جزیره ی ایمن» در دریای متلاطم تنش های بین المللی تبدیل خواهد شد.
سومین و شاید ژرف ترین موفقیت، دستیافتن به «پیچیدگی اقتصادی» است. این مفهوم که توسط اقتصاددانانی نظیر هیدالگو و هوسمان توسعه یافته است، نشان میدهد که ثروت واقعی ملت ها نه در منابع طبیعی و زیرزمینی، بلکه در تنوع، انحصاری بودن و پیچیدگیِ دانشِ نهفته در محصولات و خدمات صادراتی آنها نهفته است. کشوری که فقط فولاد خام یا ورق فولادی صادر می کند، در سطوح پایینِ پیچیدگی اقتصادی قرار دارد؛ اما کشوری که «دانش و مهندسیِ ساختِ یک کارخانه فولاد» را صادر می کند، به سطوح بالایی از پیچیدگی و بنابراین، درآمدِ سرانه و توسعه یافتگی دست یافته است. حرکت فولاد مبارکه در این راه، دقیقا به معنای حرکت در راستای افزایش پیچیدگیِ اقتصادِ ملی و عبور از دام درآمدهای خام است.
با این حال، موفقیت در این مسیرِ بازگشت ناپذیر و راهبردی، نیازمندِ مجموعه ای از الزاماتِ جدی و هم افزاست که فقدان هر یک از آنها می تواند کل پروژه را با مخاطره مواجه کند. اولین الزام، ایجاد زیرساخت های حقوقی و اجراییِ مستحکم برای «حفاظت از مالکیت معنوی» است. ورود به بازار فروش دانش و لایسنس، بدون داشتن یک نظام حقوقیِ قدرتمند برای ثبت اختراع، محافظت از اسرار تجاری و پیگیریِ حقوقیِ تخلفات، در عمل غیر ممکن و پرریسک است.
دومین الزام، بازاریابیِ هوشمندانه و تهاجمی برای «برندِ تکنولوژیکِ ایرانی» در بازارهای بین المللی است. بازارِ فروش دانش فنی، بازاری انحصاری و مبتنی بر اعتبار است. مشتریانِ بین المللی باید اطمینان حاصل کنند که تکنولوژیِ ایرانی از معیارهای جهانی، کاراییِ اثبات شده و قابلیت رقابت برخوردار می باشد. این نیازمند سرمایه گذاری در دیپلماسی علمی، حضور در نمایشگاه های معتبر بین المللی و گرفتن تأییدیه ها و معیارهای جهانی است.
سومین و شاید مهم ترین الزام، مدیریت هوشمندانه و تدریجی «گذار فرهنگی» در سطح سازمان است. یک سازمان بزرگ تولیدی که دهه ها با منطق «تناژ و تولید انبوه» اداره شده است، به صورت طبیعی در مقابل پذیرش منطق جدیدِ «خلاقیت، نوآوری، ریسک پذیری و فروش دانش» مقاومت نشان خواهد داد. تغییر ذهنیت کارکنان و مدیران از سنجش موفقیت با «تعداد تُن های خروجی» به سنجش آن با «تعداد لایسنس های صادراتی، تعداد ثبت اختراعات و میزان درآمدِ حاصل از فروش دانش»، یک پروژه ی بلند مدت و حساس فرهنگی است که نیازمند برنامه ریزی دقیق، آموزش مستمر و الگوسازیِ مؤثر است.
این تحولِ تاریخی، بالاخره، چهره فولاد مبارکه را از یک کارخانه ی بزرگ و فقط تولیدی، به یک «مغز صنعتی» تمام عیار و پویا تبدیل خواهدنمود. مغزی که نه فقط چرخ های صنعت کشور را می چرخاند، بلکه قادر می باشد مسیر توسعه صنعتی ایران را برای دهه های آینده ترسیم و هدایت کند. در این معماریِ نوین، مهندسیِ ایرانی دیگر یک مهارتِ تقلیدی یا یک دانشِ وارداتی نیست، بلکه به یک «زبانِ مشترک فنی و راهبردی» در سرتاسر منطقه تبدیل خواهد شد. این، چشم اندازی است که فراتر از اهداف و منافع یک شرکت واحد، آینده صنعت و اقتصاد ایران را در یک نقشه راهِ جهشی و تحول آفرین قرار می دهد؛ نقشه راهی که در آن فولاد مبارکه به نمادی از «خودباوریِ فناورانه» و «عبور از مرزهای دانش» بدل می شود و الگویی قابل اتکا برای سایر صنایع سنگین و مادر کشور فراهم می آورد تا مسیر مشابهی را برای تحقق اقتصاد مقاومتی و دانش بنیان واقعی طی کنند.
بطور خلاصه، این رویکردِ تحول آفرین، اما، محدود به مرزهای سازمان باقی نمانده است. کشوری که فقط فولاد خام یا ورق فولادی صادر می کند، در سطوح پایینِ پیچیدگی اقتصادی قرار دارد؛ اما کشوری که دانش و مهندسیِ ساختِ یک کارخانه فولاد را صادر می کند، به سطوح بالایی از پیچیدگی و بنابراین، درآمدِ سرانه و توسعه یافتگی دست یافته است. تغییر ذهنیت کارکنان و مدیران از سنجش موفقیت با تعداد تُن های خروجی به سنجش آن با تعداد لایسنس های صادراتی، تعداد ثبت اختراعات و میزان درآمدِ حاصل از فروش دانش، یک پروژه ی طولانی مدت و حساس فرهنگی است که نیازمند برنامه ریزی دقیق، آموزش مستمر و الگوسازیِ مؤثر است.